美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，2007年美国《财富》杂志公布了全球500家最大公司最新排名，美国零售商沃尔玛公司名列榜首。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的经验值得认真研究。
满意服务
——差异化战略的实施标准
“天天平价满意服务”是沃尔玛全部的经营哲学。
沃尔玛总是不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内部挂着这一条标语：1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。为了消除服务水平差异，沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁，绝不含湖，例如，美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三尺以内顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意。”在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿，沃尔玛这样告诫第一次进店的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。”
沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。时刻考虑顾客的需要，并满足顾客的需要，尊重顾客、服务顾客是最最重要的。
“天天平价”
——成本领先战略的经营典范
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的。
进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。
物流成本控制它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进资和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
其它费用控制沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。
现代物流
——高新技术打造核心价值键
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是上述的配送中心，也称作“干货”配送中心。二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有三分之一的会员是小零售商。四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。五是进口商店配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司为此专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术。公司总部的计算机控制中心是一座外貌似体育馆的庞然大物，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，甩于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
商业营销
——基于顾客和品牌的制胜法则
美国著名的营销公司科特勒集团的总裁，世界营销实战大师米尔顿·科特勒，从商业营销的角度对沃尔玛经营成功进行了分析。
使这个商业巨人不断前进的动力不只是它所具备的顾客营销力量，也得益于其对商业营销法则的执著精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEOHaIJ.Upbin说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值。但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。
商业营销是一个完全不同的过程。（上游的）供应商不会考虑消费者的感情需要。但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商的动机是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手。但如果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加。
商业营销是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经为其提供了最低的总成本。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当Rubbermaid坚持获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商把Rubbermaid的商品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手Sterlite的商品放在位置最好的货架上。Rubbermaid过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力如此之大，以致于菲利浦·摩里斯兼并卡夫特Kraft的纳贝斯克Nabisco时，在很大程度上是借助其品牌价值的杠杆作用来对抗众多的像沃尔玛那样的食品零售商。
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